2020年中國飲品市場：星巴克向左，誰向右？
窗外天氣轉(zhuǎn)暖，但尚未平息的疫情，讓許多商業(yè)領域依舊延續(xù)著2020開年以來的“hard模式”。一位電影人的哀嘆，倒出一眾行業(yè)的共同苦水：“這就像地震被埋在房底下一樣，靠自己出不來，只能熬，然后等救援，熬不住，等不到，都是個死。”
而同樣正經(jīng)歷“hard模式”的，還包括以顧客線下聚集為主要模式的咖啡門店品牌，譬如星巴克。
上個月末，星巴克中國表示將臨時關閉全國超過半數(shù)門店。根據(jù)公開資料顯示，截止2019年年底，星巴克在中國的門店為4292家，照此計算，星巴克中國臨時關閉了2000多家門店。
其實夾雜在“只能熬”的宏觀背景下，包括星巴克在內(nèi)，任何消費品牌的短暫“閉店潮”都委實無需過度解讀，真正值得一提的是，我們可以在疫情的窗口期，重新審視一下當前中國紛亂的飲品江湖。
飲品市場的樂觀期許
不久前，星巴克公布了最新財報，數(shù)據(jù)顯示，星巴克新一季度營收70.97億美元，同比增長7%，與市場預期相符。其中中國區(qū)營收7.45億美元，占總營收的10%，同比增長13%。星巴克也在財報中透露了業(yè)績預期，排除疫情影響，星巴克2020財年收入預計增長6%-8%，全球同店銷售增長3%-4%。
不過星巴克在財報中也同時提及，新冠肺炎疫情可能對其2020財年第二季度乃至2020財年全年的業(yè)績產(chǎn)生較大影響，而中國一直是星巴克海外最大市場之一。
另外，眾所周知，星巴克在中國面臨的挑戰(zhàn)不僅只有疫情，還有整個市場環(huán)境，比如瑞幸。
截至2019底，瑞幸咖啡直營門店數(shù)達到4507家（至少從數(shù)量上，用兩年時間超過了星巴克二十年在中國的門店數(shù)量），且有別于星巴克主打的“第三空間”概念，由于瑞幸門店主要以到店自提和配送為主，受疫情的影響可能相對較小。
當然，倘若切換到整個飲品市場，星巴克的近敵還有以喜茶為代表的茶飲品牌，畢竟當人們在mall里排隊買完一杯喜茶，大概率就不會出門左拐再去買一杯星巴克。
而喜茶的擴張速度同樣驚人。數(shù)據(jù)顯示，截至 2019 年 12 月 31 日，喜茶已在43個城市開出390 家門店，過去一年新增門店200多家，超過了喜茶前6年的門店數(shù)字總和，且創(chuàng)始人聶云宸也多次表示，未來將會加快開店速度。
值得一提的是，尤以喜茶的崛起為代表，其背后有可能正浮現(xiàn)出一個更大的趨勢邏輯。
我印象很深，投資人李豐曾表示，中國這一輪消費升級帶來的或許不僅是幾家成功的創(chuàng)業(yè)公司，更可能是中國產(chǎn)業(yè)全球崛起的機會。
在李豐看來，攤開歷史的時間軸，過去100年，全球大概有過三次“消費升級”：第一次是一戰(zhàn)前，英國誕生了立頓紅茶和蘇格蘭威士忌，并迅速輸出到全世界；第二次是二戰(zhàn)后50-70年代的美國，可口可樂，麥當勞，肯德基等品牌相繼崛起或迎來迅猛發(fā)展——星巴克就誕生在這個窗口期；第三次是70年代中期到90年代中期，在日本，無印良品，松下，索尼等品牌相繼崛起或迎來迅猛發(fā)展。
不難發(fā)現(xiàn)，3次不同年代的消費升級，共享同一個邏輯：只要這個國家的經(jīng)濟體量和人口規(guī)模足夠大，生產(chǎn)力和GDP增長足夠快，就會在某些消費領域出現(xiàn)高度集中的趨勢，從而誕生足夠強勢的品牌——強勢到足以有機會和能力在短期內(nèi)一躍成為全球品牌，且這些品牌輸出的不僅是產(chǎn)品和服務，還有生活方式和文化，所以“如果歷史規(guī)律存在，且中國的經(jīng)濟發(fā)展軌跡不出現(xiàn)巨大的問題，那么中國進入消費升級周期后，會誕生遠超我們想象的世界級品牌。”
這種樂觀期許會發(fā)生在飲品江湖嗎？
我不知道，但至少在有些專業(yè)人士眼中，毛利率和忠誠度的“雙高”，難能可貴的“社交貨幣”屬性，以及收益遞增的規(guī)模效應，讓飲品市場有望成為所謂“新國貨運動”的代表賽道，甚至有可能涌現(xiàn)出一個星巴克級別的新巨頭。
至少從理論上，就像幾年前《哈佛商業(yè)評論》在一篇文章中所言：當一個新的“奢侈品牌”扎根，它可以瞬間改變這個類別的固有規(guī)則，迅速實現(xiàn)市場領導地位，過去20年，星巴克在中國的勢如破竹印證了這一點——但新的競爭對手也可能隨能出現(xiàn)，且“一個新的競爭對手總是讓之前的新奢侈品產(chǎn)品贏家顯得過時。”
星巴克的反擊
沒人想要“顯得過時”，從去年開始，星巴克在中國“與時俱進”的反擊就已加速。
去年年中，星巴克全球首家“啡快概念店”在北京開幕，重點服務手機點單的用戶（順便一提，雖然是“第三空間”，但其實星巴克一直鼓勵外帶），面積大約10平米，周圍寫字樓林立——值得玩味的是，在距離該店不足20米的地方，就有一家瑞幸自提店。
在許多零售界人士眼中，當全渠道售賣通道一旦打通，星巴克與瑞幸就將不再是在互聯(lián)網(wǎng)零售與傳統(tǒng)零售兩大版圖王不見王，而是進入了全渠道的總體戰(zhàn)。
此外，星巴克還將龐大觸角伸向喜茶的地盤——哪怕去年在中國市場推出的8款“玩味冰調(diào)”或許談不上首戰(zhàn)告捷，但可以預見，這應該不是星巴克在這一領域的最后一次試探。
無論是“啡快”還是“玩味冰調(diào)”，都是這家一度幾乎壟斷了國人對咖啡全部認知的企業(yè)的順勢而為。
其實進一步講，在靈活多變的中國市場，不再冀望以“復制粘貼”的方式面對全球市場，根據(jù)本地用戶的習慣和偏好，在一定范圍內(nèi)調(diào)整局部戰(zhàn)場，迅速優(yōu)化為最適合本土環(huán)境的物種，也許將越來越成為所有跨國巨頭的共同舉措。
當然，這并不簡單。仍以“玩味冰調(diào)”為例，如你所知，不少人覺得它不如喜茶好喝，很大程度上，這是因為星巴克用的是罐頭水果，喜茶用的是鮮切水果。
那么對于財大氣粗的星巴克，用鮮切水果真的很難嗎？
答案是：很難。星巴克這種體量的跨國巨頭，恰印證了王熙鳳的那句著名感嘆，“大有大的難處”。
事實上，就像鋒銳資本投資人黃海在《中國消費產(chǎn)業(yè)報告》中所言，星巴克的人力資源結(jié)構(gòu)和門店設計不支持這樣做：“喜茶做鮮切水果茶，要十幾個人分工，切不同的水果。喜茶的后廚和吧臺面積有門店四分之一的大小。但星巴克150平米的店，吧臺和后廚加起來不到10平米，站不下這么多人。星巴克在吧臺制作飲料的只有兩三個人，員工只需要學會用咖啡機就行，跨國企業(yè)追求的是制作的標準化，流程越簡單越好……星巴克是一個跨國公司，重要決策都要由美國西雅圖的總部來定，從供應鏈、人力資源、工作流程到門店設計都是全球統(tǒng)一的，沒法做到那么快速地響應中國市場。”
不過，即便如此，從“啡快”和“玩味冰調(diào)”，依然可以看到，面對龐大的中國飲品市場，星巴克的舉措可能會遲到，但不太可能缺席，為了跟緊這個善變的時代，相信它在今年會有更多新玩法。
“兩把飛輪”的同一方向
更何況，星巴克的品牌護城河依舊牢靠。
至少對于相當大一部分白領，星巴克積淀多年的品牌調(diào)性，并未被瑞幸的低價輕易擊碎。對于部分死忠粉而言，“敵人”的出現(xiàn)，甚至還讓本就牢不可破的鄙視鏈更為堅固。
嗯，厚重的歷史，綠圍裙黑圍裙的專業(yè)度感知，與其他細節(jié)相互交織，都在合力搶占消費者心智。
學者梁寧曾對星巴克與瑞幸有過一番比較：“星巴克的目的是利用咖啡業(yè)務持續(xù)盈利，所以星巴克非常清醒和著力地運營品牌這個要素，然后它獲得了品牌溢價，獲得了資源優(yōu)先，所以就有了利潤空間可以進一步投入品牌。這就是星巴克的模式飛輪……瑞幸的目標是速度。用資本杠桿撬動用戶數(shù)，再獲得資本杠桿，再進一步撬動用戶數(shù)。這是瑞幸的模式飛輪。”
不同的“模式飛輪”，卻分別引領了中國第二次和第三次咖啡浪潮（第一次是雀巢速溶），而“兩把飛輪”的同一方向，就是協(xié)同其他玩家，共同把中國咖啡市場做大。
如你所知，最近幾年，中國人均咖啡消費量持續(xù)提升，2018年中國咖啡市場規(guī)模就已超過2000億元，但對比日本韓國的人均一年200杯，以及美國的400杯，中國人均咖啡消費量只有大約6杯，這之間的龐大鴻溝，有可能裂變?yōu)閹浊|的增量市場。
所以說啊，面對如此更廣闊的未來，這一市場還遠遠談不上“鹿死誰手，魚死網(wǎng)破”：星巴克自身有望變得更為靈活，新生勢力也至少先要在品牌端建立起更為強大的護城河。
